LÍDŘI JEDÍ POSLEDNÍ

20.07.2018

COOL LEARNING HODNOCENÍ 100 %

Druhá kniha britsko-amerického autora a motivačního řečníka Simona Sinka mě inspirovala svými hlubokými myšlenkami, studiemi a hlavně vracením se zpátky k biologické podstatě člověka a jeho přirozenosti být lovcem a sběračem. Autor si v knize dává za cíl "vychovat novou generaci můžu a žen, kteří chápou, že úspěch nebo neúspěch organizace závisí na kvalitě vedení a ne na manažerské obratnosti."

Sinek uvádí, že prostředí, ve kterém lidé pracují, rozhoduje o tom, jakým způsobem budou pracovat.

"Všechny výjimečné organizace sdílejí kulturu, v níž vůdci poskytují ochranu seshora a lidem dole záleží jeden na druhém. To je důvod, proč jsou ochotni pracovat ze všech sil a podstoupit rizika."

"Vstřícné prostředí lidem umožnilo plně nasadit "své hlavy a srdce" a organizace začala prosperovat."

"Vytvořit kulturu, která bude všechny inspirovat, aby ze sebe vydali to nejlepší, prostě proto, že milují místo, kde pracují."

Dále autor mluví o sounáležitosti, přechodu od "já" k "my" a kruhu bezpečí. To ilustruje na citaci z Ezopa: "Na pole, kde žili čtyři voli, si zvykl chodit lev. Mnohokrát se je pokusil napadnout; ale pokaždé, když se přiblížil, otočili se ocasy k sobě, takže bez ohledu na to, odkud se k nim lev přiblížil, setkal se s rohy jednoho z nich. Nakonec se ale mezi sebou volové rozhádali a každý z nich se šel pást do jiného rohu pole. Lev je napadl jednoho po druhém a brzy skoncoval se všemi."

"Sparťané omlouvají bez postihu bojovníka, který ztratil v bitvě svou helmu nebo náprsní krunýř, ale trestají ztrátou všech občanských práv muže, který svůj štít zahodil. Důvod byl prostý: bojovní nosí přilbu a náprsní krunýř pro vlastní ochranu, ale štít slouží pro bezpečnost celé řady."

Následně se autor zabývá tvrzením, že manažerské pozice nás stojí mnoho stresu a zdravotních problémů. To Sinek neguje např. výzkumem z University College London, při kterém bylo zjištěno, že "pracovníci nejníže v hierarchii měli čtyřikrát vyšší předčasnou úmrtnost než ti nahoře. Pracovní pozice, které pracovníkům umožňovaly méně kontroly, byly také spojeny s vyšším výskytem duševních chorob. Platí i opak: lidé, kteří mají pocit, že mají větší kontrolu, že mohou činit rozhodnutí namísto čekání na povolení, trpí stresem méně."

Dále autor uvádí výzkum z Boston College, jehož výsledkem je zjištění, "že pocit pohody dětí tolik neovlivňuje, jak dlouho jejich rodiče zůstávají v práci, ale s jakou náladou se vrátí domů. Dětem je lépe s rodičem, který pracuje do noci v práci, kde je spokojený, než s rodičem, který pracuje kratší dobu, ale vrací se domů nešťastný."

Autor také zmiňuje důležitost poznání, kdy nejsou stávající pravidla vhodná a jejich porušení ve správný čas. "Nechceme jen věřit, že lidé budou dodržovat pravidla. Také jim důvěřujeme, že poznají, kdy je třeba je porušit."

Dále by mělo neustále docházet k aktualizaci předpisů s ohledem na inovace a pokrok. Například Titanic byl největší lodí své doby. V době, kdy Titanik vyplul, nebyly právní předpisy aktualizovány a přizpůsobeny na tak obrovské lodě. A tak Titanic s sebou vezl jen 16 záchranných člunů, tedy jen čtvrtinu, než kolik byla při záchraně všech pasažérů potřeba. Ačkoliv si posádka lodi byla vědoma nedostatku člunů, jednala v souladu se zákonem.

Velmi zajímavou částí v publikaci byl i popis Milgramova experimentu. Počátkem experimentu bylo chování nacistů za druhé světové války. Vědcům nebylo jasné, jak je možné, že miliony lidí, kteří do procesu holocaustu byli zataženi, ať už aktivně, či pasivně, se nevzbouřili a nepodnikli něco proti tehdejšímu systému. Všichni se vymlouvali na to, že "jen plnili příkazy". Milgramův experiment spočíval v tom, že se dobrovolníkovi umožnilo "trestat" zmáčknutím tlačítka elektrického napětí "studenty". Pokud měli dobrovolníci kontakt se studentem, bylo pro ně mnohem těžší mu záměrně působit bolest, či dokonce smrt, než když se ho nemohli dotýkat. Nejhorší výsledky byly v případě, kdy dobrovolník a student byli úplně v jiné místnosti. Autor přenáší tyto výsledky do firemní sféry. Milgram dokázal, že když nemůžeme vidět dopad našich rozhodnutí, když se životy lidí stávají abstrakcí, 65 % z nás je schopno někoho zabít. "Oddělíme-se se prostřednictvím numerické abstrakce od lidstva, jsme, stejně jako Milgramovi dobrovolníci, schopni nelidského chování. Čím abstraktnějšími se lidé stávají, tím je pro nás snadnější jim ublížit."

S Milgramovým experimentem souvisí i Stalinův citát: "Smrt jednoho člověka je tragédie. Smrt milionů je statistika." To autor ukazuje na příkladu dvou příběhů. V jednom zemřou tisíce Syřanů během Assadova režimu a ve druhém je přejeta autem mladá dívka, která později na následky svého zranění umírá. Který příběh je emotivnější?

"Cokoliv, co nás odděluje od dopadu našich slov a činů na ostatní lidi, má potenciál nás svést na nebezpečnou stezku."

Pozitivním důsledkem Milgramova zjištění je, že "potřebujeme vidět skutečný, hmatatelný dopad našeho času a úsilí, aby práce měla smysl i pro nás. Abychom byli motivování se zlepšovat."

"Pokud jsme schopni fyzicky vidět pozitivní dopad našich rozhodnutí nebo práce, nejen, že máme pocit, že naše práce stojí za to, ale také nás inspiruje k usilovnějšímu výkonu. Jinými slovy, když nám šéf řekne, jak je naše práce důležitá, zdaleka se to nevyrovná tomu, uvidíme-li to sami."

"Další důkaz toho, jak moc se kvalita naší práce zlepšuje, můžeme-li si výsledky spojit s lidskou bytostí. Byl pozorován ve studii, která zjistila, že radiologové velmi zpřesnili svá zjištění, pokud rentgeny, které zkoumali, byly doplněny o fotografii pacienta."

Autor zmiňuje i Dunbarovo číslo, které říká, že lidé nemohou udržet více než 150 blízkých vztahů. Je to počet blízkých vztahů, které jsme schopni přirozeně zvládat. Pokud se počet členů skupiny rozroste nad 150, lidé se budou méně snažit a budou méně ochotni jeden druhému pomáhat. Toto zjištění říká, že by se firmy neměly zaměřovat jen na efektivitu nákladů, ale i efektivitu lidských vztahů.

Závěrem se mi líbila kapitola s názvem "Věnujte jim čas, nejen peníze". Zde se nás autor ptá, kterému z našich přátel bychom radši pomohli (pokud by potřebovali pomoct ve stejný den), pokud nám oni dříve při našem stěhování pomohli následovně: Jeden kamarád nám dal 5 000 dolarů a druhý přišel k nám domů, balil krabice, nakládal je do auta, jel s námi do nového domu, kde krabice vyložil a vybalil. Zde autor poukazuje na relativní hodnotu peněz s tím, že 100 dolarů je hodně pro studenta, ale málo pro milionáře. Ale čas a úsilí mají hodnotu absolutní, protože všichni máme 24 hodin denně a 365 dní za rok. Převedeno na firemní sféru: "Co vytváří loajalitu, iracionální ochotu nadšeně pracovat pro organizaci, i když jinde nabízejí více peněz, je pocit, že lídři společnosti jsou v případě potřeby ochotni obětovat svůj čas a energii, aby nám pomohli. Budeme si více vážit šéfa, který s námi po pracovní době stráví čas, aby nám pomohl, než šéfa, který nám prostě dá bonus, splníme-li úkol."

CITÁTY

"Důvěra je jako mazivo. Snižuje tření a vytváří pro výkon mnohem příznivější podmínky."

"Ve stejné době, kdy Američané zachraňovali svět před tyranií nacismu, doma sami zápasili s rasismem a nerovností. Americký sen byl obrazem harmonie, pokud jste byl běloch, křesťan a muž."

"Charakter člověka snadno poznáte podle toho, jak jedná s těmi, kteří pro něj nemohou nic udělat."

"Cílem vůdce je nevydávat žádné rozkazy. Vůdci mají poskytnout směr a záměr a umožnit ostatním zjistit, co dělat a jak se tam dostat. Trénujeme lidi, aby poslouchali, ne aby mysleli. Pokud lidé pouze plní rozkazy, nemůžeme očekávat, že převezmou odpovědnost za své činy."

"Zákazníci nebudou nikdy milovat společnost, pokud ji nemilují nejdříve zaměstnanci."

Příjemné čtení,

Váš Cool Learning

SINEK, S. Lídři jedí poslední. 1. vyd. Příbram: Jan Melvil Publishing, 2015. ISBN: 978-80-87270-89-9.